Bistandens problem er organisatorisk

Jeg skriver dette på egen blogg framfor å publisere i større medier (i en kortere versjon), for inntil videre er jeg usikker på om UD blir bedre av at interne forhold blir eksponert for et bredere publikum. Til gjengjeld håper jeg at du deler med alle du mener bør lese det i relevante organisasjoner. 

Thorvald Stoltenberg skal ha sagt at «livet er for kort til å reformere UD». Det må ha skjedd omtrent samme tid som «godt styresett» ble et mantra i vestlig bistand. Verdensbanken hamret inn at det nesten ikke var vits i å gi bistand hvis det ikke også skjedde institusjonelle reformer hos mottakerne. Giverne fulgte opp med å bruke nesten alle tilgjengelige midler – i en form for formynderskap som framstår umusikalsk i samarbeid mellom suverene stater – til å lokke, dytte og presse fram styresett-reformer. 

Det gikk sånn passe. Ambisjonen bygget på en misforståelse av hva bistand kan brukes til: Det er et uegnet verktøy for å endre andre lands institusjoner og politikk. Men bistanden skapte likevel enormt mye bra både den gang og helt fram til i dag, så all viraken rundt mottakers styresettproblemer var nok overdrevet. 

Hjemlige styresettproblemer, derimot, har fått for lite oppmerksomhet. Vi trenger ikke rangere hva som er verst av institusjonelle utfordringer hjemme og ute (i den konkurransen taper UD), men det er mye enklere å jobbe med egne enn andres institusjoner enn andres. 

Når det er nedprioritert, er det nok fordi Stoltenberg hadde delvis rett: Livet er ikke for kort, men en regjeringsperiode er for kort til å endre UD. Det er en kjent funksjonsfeil i demokratiet: UD-reform ville gitt enorm gevinst i lang tid, men har en høy pris på kort sikt og gevinsten kan ikke hentes inn i samme regjeringsperiode. Dette kan forklare at ingen av Stoltenbergs etterfølgere heller forsøkte seg. Halvhjertede forsøk, for eksempel endringer i organisasjonskartet, gjelds ikke – det gjør ofte situasjonen verre fordi det skaper organisatorisk støy og tidsbruk uten å løse de egentlige problemene.

Prisen for dårlig styring rammer alle som trenger UD (og de ansatte), men er særlig høy for bistanden. Denne utgjør langt størstedelen av de økonomiske ressursene UD forvalter, men har forutsetningene mot seg allerede i utgangspunktet: UD er konfigurert for utenrikspolitikk og diplomati, og har utviklingspolitikk og bistand litt lenger nede på lista. Disse to oppgavene stiller ulike krav til en organisasjon, men UD har tilsynelatende ikke engang forstått dette og gjør ikke hva som kreves for å levere på to delvis motstridende oppdrag samtidig. 

Bistand er gjøkungen i UD: Det er den største ungen i reiret, men har ikke samme DNA som de andre. Akkurat som gjøkungen ble dens vekst etter hvert et problem – for organisasjonen, selvsagt: For mottakerne og verden er bistandens vekst et åpenbart gode. 

Det rammer bistanden hardest: Selv en svak organisasjon klarer å løse sin hovedoppgave sånn noenlunde. Det er oppgavene litt lenger nede på lista det går utover. 

To ganger har jeg søkt og fått jobb i Norad for å bruke min kompetanse til nytte for bedre bistand – en kompetanse som inkluderer doktorgrad om nettopp styresett (på mottakersiden). To ganger har jeg sluttet, i frustrasjon over hjemlige styresettproblemer som står i veien for bedre bistand. Organisasjon spiser faglig kompetanse til frokost, for å omskrive et ordtak. 

De viktigste styresettutfordringene som førte til at jeg sluttet, kan forklares med ledelse i Norad. Det er vanskelig å skrive om fordi det er for tett på egne erfaringer, og jeg er ikke uhildet. 

UD er enklere å skrive om fordi jeg aldri har vært del av intern dynamikk, men kjenner organisasjonen godt fra en armlengdes avstand. Jeg har vært i jevnlig kontakt med organisasjonen i to tiår, i flere år nesten daglig, gjennom stillinger der et velfungerende UD har vært avgjørende for å lykkes. Derfor skriver jeg her om UD, selv om mye er relevant også for Norad (ikke tilfeldig: de to organisasjonene lever i en mye tettere symbiose enn hva som var forutsatt da direktorater ble etablert for å sikre en armlengdes avstand).

UD er en stor og heterogen organisasjon og kan ikke generaliseres på bakgrunn av en enkeltpersons erfaringer. Mitt inntrykk er basert på hundrevis av egne erfaringer, observasjoner, fortrolige samtaler og (uverifiserte) anekdoter som samlet sier litt om noen særtrekk ved organisasjonen, men ikke nok til å konkludere generelt på hvordan organisasjonen fungerer. 

Forutsetningene er de aller beste: De ansatte i UD (og i Norad) er blant de flinkeste jeg kjenner, og en drøm for enhver annen arbeidsgiver. Andre arbeidsgivere ville gjort alt for å holde fast på flinke folk og bruke denne kompetansen på best mulig måte. UD har det sjeldne privilegium at flinke folk, av noen forståelige og noen uforståelige grunner, fortsetter selv når arbeidsgiver ikke leverer. 

Enn så lenge: Arbeidsmarkedet er mye mer flyktig enn før, og UDs idé om nesten livslange karrierer i samme organisasjon har nok ikke lenger plass i dagens arbeidsliv. 

Det samme gjelder andre av UDs organisatoriske ideer. I tidligere arbeidsforhold har jeg lest og lært mye om organisasjon og ledelse. Jeg kjenner ikke igjen måten UD (eller Norad) styres på i noe av det jeg har lest fra denne siden av årtusenskiftet. Det går ofte utover de ansatte, antakelig også organisasjonens evne til å levere på sitt hovedoppdrag, og det går helt klart utover evnen til å levere på sitt andre samfunnsoppdrag: Utviklingspolitikk og bistand. 

Ikke lite handler om HR, som i UD heter KR: "kompetanse og ressurser". Tanken er at folk skal kunne litt om alt og samle bred erfaring – innenfor UD (bred erfaring fra ulike organisasjoner ville vært gull verdt). Dette gir mening som generelt prinsipp, siden generalister er gode diplomater og det gjør organisasjonen er mindre sårbar. Men det passer dårlig sammen med utviklingspolitikkens behov for spisskompetanse på helt bestemte problemstillinger, kontekster og institusjoner som ikke er like viktige for utenrikspolitikken.

Det halter også ofte i praksis. Det er mengder av eksempler på beslutninger i personalfeltet som er veldig vanskelig å forstå ut fra målet om å plassere riktig kompetanse på riktig sted ut fra en eller annen gjennomtenkt idé. Mange av eksemplene innebærer at det ikke er de best kvalifiserte (interne) søkerne som får viktige stillinger. Noen ganger er det uunngåelig og legitimt, for i en krevende personalkabal er det aldri mulig å plassere alle ansatte på det de passer best til. Noe er bare uproft, for eksempel "nå er det hens tur". Noen valg i personalfeltet forklares på måter som er helt i gråsonen av (eller kanskje utenfor) hva som er greit (jeg kan ikke jussen her), for eksempel at "hen tok en upopulær utestasjonering for noen år siden og ble lovet noe bedre når hen kom hjem". Noe framstår helt vilkårlig, og noe forklares med at noen blir bedre tatt vare på enn andre i sine karriereløp. At dette sies, betyr ikke at det er sant, for beslutninger i personalfeltet skaper ofte mye følelser og behov for forklaring. Men det er dypt bekymringsverdig at det synes å være en godt etablert forestilling i organisasjonen at lojalitet er nødvendig for å gjøre en karriere i organisasjonen, særlig hvis lojalitet tidvis synes å bli forstått synonymt med servilitet. 

Dette går mer utover utviklingspolitikk og bistand enn UDs øvrige oppgaver, på grunn av logikken nevnt over: Selv dårlig personalpolitikk klarer å sikre at organisasjonen leverer sånn noenlunde på de mest prioriterte oppgaver, det er oppgavene litt lenger nede på lista det går utover.

 

Det mangler ikke kompetanse. Mange av Norges fremste eksperter på utviklingspolitikk og bistand jobber i UD. Mange av dem jobber med det de er gode på, andre med noe de ikke kan noe særlig om. Men ganske mange av de som jobber med utvikling og bistand – som er ganske mange, skal vi tolke ut fra hvor stor del av lønnsutgiftene som belastes bistandsbudsjettet (jeg har aldri forstått hvem alle disse er og hvor de jobber) – kan ikke mye om oppgavene de er satt til å løse. Det kan gå bra, men skaper sårbarhet, og synes unødvendig når det er andre som kan.

UDs HR-praksis, kombinert med en tradisjon for hyppig intern sirkulasjon, er kanskje noe av forklaringen på at mange i UD er flinke til å "navigere" i organisasjonen, som synes å være preget av lojalitet (servilitet?) «oppover». 

Her ligger kanskje litt av forklaringen på hvorfor UD kanskje er best i klassen til å skifte politisk retning hver gang departementet får en ny utviklingsminister. Bare følg med selv ved neste regjeringsskifte: Når Finansdepartementet får ny finansminister, tar det ikke lang tid før statsråden snakker samme språk som departementet, og til forveksling likt sin forgjenger. Når UD får en ny utviklingsminister, tar det ganske nøyaktig like lang tid før departementet snakker samme språk som sin nye statsråd. Her er Finansdepartementet og utviklingsdelen av UD i hver sin ende av en skala (det ideelle ligger nok ett eller annet sted i mellom). Jeg tror litt av forklaringen er at UD preges mer av lojalitet "oppover" mens Finansdepartementet mer av lojalitet til en fagtradisjon og (en bestemt forståelse av) samfunnsoppdraget. I tillegg kommer at HR-politikken hindrer utvikling av spisskompetanse på utviklingspolitikk og bistand, som gjør at det ikke alltid er en tilstrekkelig kritisk masse av folk rundt statsråden med nok faglig trygghet og gode argumenter til å utøve sunn faglig motstand til en ny statsråds ofte dårlig informerte og urealistiske politiske ambisjoner. 

Det samme skjer ikke med nye utenriksministere. Det er naturlig siden UD er konfigurert for utenrikspolitikk og det ligger i organisasjonens DNA å vite hva som er ansvarlig og riktig, men også fordi utenrikspolitikk i stor grad styres av verdensbegivenhetenes gang og ikke en statsråds politiske vyer. 

Men den statsråd som i første omgang er fornøyd med å ha «fått embetsverket med seg», vil i neste omgang frustreres over at det likevel ikke skjer noe. Dette sier jeg i sympati med alle de utviklingsministerne jeg har observert de siste tjue årene. I praksis skjer det ofte lite mer enn at neste økning i bistandsbudsjettet går til statsrådens hjertesaker. For der UD har enorm evne til å ta politiske signaler, står det ikke alltid like bra til med gjennomføringsevnen. 

Nok en gang kan det forklares med organisasjon. Organisasjoner kan være «vertikale» eller «horisontale», desentralisert eller sentralstyrt. UD er en hybrid som har litt av alt, på måter som sikrer det verste fra alt. Den er horisontal ved at at små og store beslutninger – alt fra talepunkter til viktige veivalg for Norge og verden – nesten daglig sendes bredt rundt i organisasjonen for innspill. Lange sløyfer involverer ofte flere seksjoner på flere nivå (både saksbehandlere, ledere), en håndfull ambassader og kanskje noen frittgående fagdirektører, som alle forventes å gi kommentar eller skrive inn i et dokument. Mange bruker store deler av arbeidstiden på denne informasjonsflyten. 

Men når beslutninger endelig skal tas, er UD en uvanlig vertikal organisasjon. Selv middels viktige beslutninger sendes «oppover», der den typisk blir liggende en god stund, kanskje ukesvis, til den får plass på et møte i en ledergruppe eller politisk ledelse. Jeg har aldri forstått hvordan dette foregår (det skjer ikke på samme måte hver gang), men de som får den uformelle rollen som «portvoktere» har mye makt: De bestemmer hvilke saker som skal sendes «oppover» og når, og hva slags informasjon som skal videresendes. Hvordan de tolker sitt mandat, er avgjørende: Noen vil helst bare sende opp saker som allerede er etterspurt ovenfra, for eksempel bare det politisk ledelse er interessert i. Alternativt kunne de brukt denne anledningen til å sende opp saker som deres egne kolleger synes er viktig og som politisk ledelse bør få oversendt selv om de ikke har etterspurt det.    

Når noe er sendt opp, skjer en kort diskusjon og en beslutning mellom folk som ikke var med i konsultasjonene, og så skjer et vedtak. Tidvis er det vanskelig for de som var med på konsultasjonene (og skal gjennomføre) å forstå beslutningen, delvis fordi de ikke ser at deres innspill er tatt hensyn til, tidvis fordi de ikke engang forstår hva som er besluttet, altså hva beslutningstaker faktisk mener skal skje. Det gjelder ikke minst statsrådenes "påtegninger". Noen ganger har jeg hatt en klar mistanke om at viktige beslutninger er basert på feil eller manglende informasjon fordi ett eller annet må ha gått galt på veien "oppover", men når beslutninger først er tatt på så høyt nivå er løpet kjørt og det er sjelden anledning til å be om et møte for avklaringer til gjensidig nytte. Den vertikale informasjonsflyten går normalt bare én vei om gangen: først opp, så ned.

UDs beslutningsprosesser har noen interessante likheter med et kjent «styresettproblem» på mottakersiden – ikke i statsapparatet, men i mange afrikanske lokalsamfunn (og klaner, der slike organiserer samfunn) som som verken er demokratiske eller diktatoriske, og ofte veldig dårlige på beslutninger. Beslutninger kan innebære timelange, av og til dagevis eller uker med konsultasjon der alle skal høres (iallefall alle menn) før høvdingen (eller et eldsteråd) endelig trekker seg tilbake for å ta sin beslutning. Noen høvdinger er så konfliktsky at de aldri kommer i mål, og når det først skjer er beslutningen et minste felles multiplum som ikke provoserer noen og ikke fører til noe. Andre høvdinger tar beslutninger som synes helt uavhengig av innspillene som er kommet inn. I begge tilfeller er det brukt veldig mye tid på "konsultasjon" som ikke har gjort en beslutning bedre. Sammenligningen er både søkt og upresis, men som sosialantropolog har tanken ofte streifet meg mens jeg har observert beslutninger i UD (og Norad). 

Akkurat dette er nok ikke ulikt mange andre offentlige institusjoner, men problemet er nok større i UD. UD må ta beslutninger oftere og raskere enn mange andre, fordi verden forandres raskere enn Norge. Og HR-praksisen gjør at folk med avgjørende kompetanse og erfaring kan være plassert på helt ulike steder i organisasjonen, som gjør det både viktigere og mer krevende å konsultere bredt. 

Løsningen er ikke å slutte å konsultere. Det mest effektive er ofte desentraliserte beslutninger. Men i organisasjoner som styres etter forrige århundrets ledelsesfilosofi, er det nok vanskelig for ledelsen å se for seg at viktige beslutningsprosesser skal skje «under» dem, fordi noen beslutninger krever spisskompetanse som sjelden finnes hos ledelsen, mens andre krever ledelsens oversikt. Skal man kjøre tradisjonelt, bør man i det minste gjøre det systematisk, og oppsummere i et beslutningsgrunnlag der folk kjenner igjen sine innspill, og hvis det er tid kan de kommentere på det før beslutningen tas. Og det bør selvsagt dokumenteres i ettertid. I dag er det en skrikende kontrast mellom dokumentasjon av mindre viktige beslutninger, og de viktige. UD har til enhver tid hundrevis av sider med mellomviktig dokumentasjon i produksjon, som rapporter eller møtereferater (som må godkjennes på ledernivå – uforståelig lite tillit til egne medarbeidere), mens overordnede beslutninger om viktige veivalg knapt etterlater seg etterprøvbare spor. 

Etterhvert som jeg høstet mer erfaring, endret jeg syn på hvordan beslutninger i UD blir til. Intuitivt tenker man gjerne at viktige beslutninger fattes på grunnlag av en systematisk vurdering av ulike politiske interesser, faglige vurderinger og ressursprioritering – og at det finnes et beslutningsgrunnlag som reflekterer dette. Det skjer faktisk i en del andre departementer. 

For å forstå beslutninger i UD kan det være like viktig å kjenne organisasjonskartet som beslutningsgrunnlaget (hvis dette finnes). Du må vite hvilke avdelinger, seksjoner, ambassader og fagdirektører som er med i hvilke prosesser, hvem som er opptatt av hva for tiden, hvem som har gode muligheter til å nå fram lenger oppe, og hvem som vil prioritere en bestemt sak i kakofonien av alt det andre som foregår til enhver tid.

Du bør også kjenne personer i hver av boksene i organisasjonskartet, og hva de har gjort før. I en seksjon sitter kanskje en person som tidligere har jobbet med noe helt annet enn seksjonens mandat og fortsatt brenner for det samme. 

Den type lokalkunnskap er gull verdt når du skal forstå og forsøke å påvirke UD. Og ja, her kunne det vært mye konsulentmat, gitt alle de som ønsker å påvirke UD. Men det er ferskvarekunnskap som endres raskt fordi folk flytter ofte i UD, og du må nesten være på innsiden for å klare å manøvrere. 

Jeg lærte også hva slags tekster som får best gjennomslag i UD. I min første tid i Norad var jeg skoleflink og forsøkte å lage gode faglige vurderinger (lange). Så lærte jeg at UD ofte lager egne oppsummeringer av Norads dokumenter til internt bruk, uten å spørre avsender (det tar for mye tid). Da forsøkte jeg å skrive dokumenter ferdig tilpasset UDs sjanger og logikk, og mye kortere, for å styrke sjansen for at det var Norads egne tekster som ble sendt videre til beslutning. 

Det hadde sin pris. Lange, men viktige resonnementer og nyanser ble tatt ut, motforestillinger ble fjernet helt, og tekstene holdt ikke den faglige kvaliteten som de fortjente. Faglige vurderinger ble fjernet og erstattet med mer politiske utsagn. Som tidligere forsker er jeg lite stolt av at jeg flere ganger har byttet ut forskningsreferanser med henvisninger til regjeringsplattformen eller en stortingsproposisjon, for det er mye mer virkningsfullt (men ofte desto mindre innsiktsfullt). Det virket: jeg fikk oftere gjennomslag etter hvert som jeg lærte hva som skulle til. 

Det er litt skummelt å tenke på hvordan det på sikt påvirker et fagdirektorat at ansatte over tid erfarer at det er politisk tilpasning og ikke faglig seriøsitet som gir gjennomslag for de de brenner for. Her ligger en enorm utfordring hos ledelsen i Norad, som må både forstå, anerkjenne, respektere og løfte den faglige kunnskap som både Norad og UD trenger for å håndtere dette politikkområdet på gode måter (jeg tenker ikke på «fakta har makta»-kunnskapen som løftes i dag. Den er viktig, men utgjør bare en marginal del av all den innsikt som trengs for å forstå hva som skaper god bistand og hva som skjer når bistanden møter virkeligheten). Inntil videre er vi ikke der. Norad klarer ikke engang skille mellom fag og politikk. Faglige vurderinger som det lå mye arbeid bak, er blitt stanset i ledergruppa med begrunnelser av type «departementet vil ikke like det», istedenfor å gi departementet selv anledning til å si nei til et faglig begrunnet forslag. Det var ikke Norad det skulle handle om her – men det er en påminning om at det er to institusjoner i denne dansen, og begge sliter med rolleforståelsen. Kanskje blir det bedre etter de siste reformene, men det gjenstår å se hvilken vei tidevannet går. 

Uansett kreves også endring internt i UD. Som et minimum må organisasjonen konfigureres for begge sine samfunnsoppdrag: utviklingspolitikk og (øvrig) utenrikspolitikk. Siste tids delegering av ytterligere ansvar til Norad endrer ikke dette, for de overordnede valgene tas fortsatt i UD. Og disse valgene krever noe annet av organisasjonen enn UDs hovedoppdrag.

Målet for de to samfunnsoppdragene er i konflikt: Utenrikstjenestens mål er å sikre Norges og norske borgeres interesser, men de samme som er lovpålagt å jobbe for dette målet, forvalter bistandsmidler gitt av Stortinget for å tjene andre lands borgere. UD liker best å løse dette retorisk ved å snakke om at vi har felles interesser, men det er bare noen ganger sant. Kompetansekravene er ulike: UDs mange dyktige diplomater kan mye om mye. Utviklingspolitikk krever kunnskap om andre ting enn hva diplomatene må kunne, og for å formulere god bistandspolitikk kreves også spesialister som kan veldig mye om veldig lite og antakelig ikke er særlig nyttige diplomater. Arbeidsmetodene står i kontrast: Diplomatiet krever stor fleksibilitet og rask respons, god bistand krever gode analyser, god planlegging, grundighet og langsiktighet (dette er selvsagt karikert: både diplomati og bistand krever alt dette, men i ulike kombinasjoner). Diplomatiet krever at Norge er til stede overalt og støtter litt av alt, med god teft for det som er politisk interessant. Bistand krever konsentrasjon og stayer-evne, og godt prioritert bistand følger ikke mediebildet eller geopolitiske vinder. Den politiske dynamikken er ulik og de norske interessentene er ulike, noe som ofte kommer til syne i spenningen mellom det som internt omtales som «tredje og fjerde etasje» i Victoria Terrasse (utviklingsministerens og utenriksministerens kontorer) 

Alt dette taler for at en organisasjon konfigurert for utenrikspolitikk og diplomati, er dårligere til å håndtere utviklingspolitikk. Det må vi nok leve med, det er ingen tvil om hva som er hovedoppgaven til UD og helt riktig at det prioriteres. Men jo dårligere organisasjonen fungerer, dess mer går det ut over prioritert nummer to, tre, fire og fem. Det burde vært unngått. 

Det var håp om en forbedring etter det som ble kalt «Reform 2019», for da skulle det etableres en «utviklingspolitisk søyle» internt i UD. Når det ikke skjedde, tror jeg det er fordi mange i UD ikke har forstått at de to samfunnsoppdragene krever ulik organisatorisk konfigurasjon, men også at utviklingspolitikk og bistand ikke blir oppfattet som et selvstendig samfunnsoppdrag i UD, men et virkemiddel under UDs overordnede mål og dominerende virksomhet. Ut fra en slik logikk gir det mening å ignorere ambisjonen fra 2019.   

Løsningene kommer nok ikke fra UD selv. Endringer skjer sjelden på initiativ fra de som har vært der veldig lenge, om det ikke er som respons på noe eksternt. UDs øvre sjikt domineres av folk som i liten grad har blitt eksponert for de siste tiårs organisasjons- og ledelsesfilosofi. Mange begynte på aspirantkurset for lenge siden (kanskje i Thorvald Stoltenbergs tid) og har kanskje ikke jobbet i andre organisasjoner siden (kanskje noen multilaterale, som ikke er kjent for god ledelse). De er superflinke, også som ledere, men innenfor de strenge rammene av «sånn gjør vi det i UD». De har svake forutsetninger for å se forbedringspotensialene: Organisasjon og ledelse er et abstrakt fag som ikke bare kan leses. Det meste læres gjennom erfaring og refleksjon over erfaring, helst erfaring som demonstrerer at organisasjoner kan ledes og fungere på helt andre måter.  

Slik vil det fortsette så lenge UD jobber ut fra ideen om å rekruttere unge folk med en plan om at de skal være i organisasjonen det meste av arbeidslivet, ofte så unge at de ikke har hatt særlig tid til å hente erfaring fra andre organisasjoner. Aspirantkurset skaper enormt flinke diplomater, men det blir etter hvert et problem om de samme rekruttene utgjør en kritisk masse i mange av organisasjonens ulike funksjoner og fagfelt, inkludert ledelse, som de fleste verken er utdannet til eller rekruttert for, og tenker kanskje for likt etter å ha vært sosialisert sammen i mange år. 

Denne erkjennelsen peker på en vei ut av uføret: Første punkt er å erkjenne at det UD holder på med, ikke er så spesielt at organisasjonen ikke kan drives som andre, og at den vil ha godt av å eksponeres for andre og nyere organisasjons- og ledelsesidealer. Så kan man legge til rette for det. Det kan være hospitering i andre departementer for å lære hvordan de gjør det der. Lavere inntak på Aspirantkurset og flere eksterne rekrutteringer, også av nøkkelpersonell til organisasjonens kjernevirksomhet (dagens utvidelse av aspirantopptaket til å inkludere "admiranter" kan forsterke problemene). Oppfordring til egne ansatte om å ta permisjon for å jobbe noen år i andre organisasjoner, og verdsette den erfaringer de får når de kommer tilbake (mange får permisjon, men det blir gjerne omtalt som som en risiko for interne karrierer). Lederposisjoner i UD, særlig på toppen, må aktivt lyses ut eksternt (det er ikke sant at diplomati er en så unik kompetanse at den ikke kan finnes andre steder, heller ikke at bare diplomater kan lede diplomater). Både intern og ekstern rekruttering av ledere bør ta i bruk ekstern kompetanse på organisasjon og ledelse, som bør foreta selvstendige vurderinger av kandidater ut fra ledelseskompetanse, så kan UD supplere med sin egen vurdering av øvrig kompetanse. 

På sikt kan dette føre til at organisasjonen blir mer moderne, tar mer inn over seg erfaring om organisasjon og ledelse fra andre organisasjoner, og at både bistand og øvrig utenrikspolitikk blir bedre. En slik endringsprosess er i praksis enkelt og billig å legge til rette for, bare man aksepterer at det vil ta tid. Men det sitter nok langt inne, både for nåværende ledelse og UD-ansatte som oppfatter seg som framtidens ledere, å erkjenne at de ikke er selvsagte og eksklusive kandidater til å lede organisasjonen de har vokst opp med. Derfor kommer ikke denne endringen innenfra. 

Og fordi endringen tar lenger tid enn en regjeringsperiode, kommer dette ikke til å skje på politisk initiativ hvis framtidige statsråder velger samme konklusjon som Thorvald Stoltenberg: at livet (som statsråd) er for kort til å reformere UD.